» טקסט  » ניהול שיווק וכלכלה  » ספרים חדשים במרץ 2015       חזור

גוגל - כך זה עובד
מאת: אריק שמידט וג'ונתן רוזנברג
How Google Works - Jonathan Rosenberg & Eric Schmidt

ההוצאה: מטר הוצאה לאור כאשר אריק שמידט – יו"ר גוגל הנוכחי ומנכ"ל החברה לשעבר, וג'ונתן רוזנברג – בעבר סגן נשיא בכיר למוצרים בגוגל, הצטרפו לחברה לפני יותר מעשור, היו שניהם מנהלים מנוסים בענף הטכנולוגיה. בתקופה ההיא גוגל כבר נודעה כחברה שבה עושים דברים "אחרת", ברוח חזונם ועקרונותיהם שוברי המוסכמות של מייסדי גוגל: לארי פייג' וסרגיי ברין. שמידט ורוזנברג הבינו במהרה, שכדי להצליח בגוגל עליהם ללמוד מחדש כל מה שחשבו שהם יודעים על ניהול ועסקים. כיום גוגל היא מותג בינלאומי המסמל חדשנות פורצת גבולות במגוון תחומים. גוגל: כך זה עובד, הוא ספר מרתק על הלקחים שלמדו שמידט ורוזנברג בשעה שלקחו חלק בבניית החברה.

בספר מסבירים השניים כיצד הסיתה הטכנולוגיה את מרכז הכובד מחברות לצרכנים בודדים, וכיצד הדרך היחידה להצליח בסביבה החדשה והדינמית הזאת היא לתכנן מוצרים ברמה הגבוהה ביותר ולמשוך אל החברה עובדים בעלי אישיות שהם מכנים: "יצירתיים-חכמים".

בין הנושאים שבהם עוסק הספר: תרבות תאגידית, אסטרטגיה, כשרון, קבלת החלטות, תקשורת, חדשנות, התמודדות עם תמורות וטלטלות.

המחברים משתפים את הקוראים בכללי הניהול שלהם, ביניהם: "כדי להגיע לקונצנזוס אמיתי נחוצה אי הסכמה" , "הגלו נבלים אך הילחמו על דיוות" , לחשוב פי 10 ולא 10%". הם ממחישים את הכללים הללו באמצעות אנקדוטות רבות מניסיונם בעבודה בגוגל, רבות מהן נחשפות כאן לראשונה.

בעידן של האצה כלכלית, הדרך היחידה המאפשרת לעסקים להצליח היא משיכת אנשים יצירתיים-חכמים והענקת סביבת עבודה שתאפשר לאנשים הללו לפרוח. קראו את "גוגל: כך היא עובדת", ותבינו איך עושים את זה.

ג'ונתן רוזנברג הצטרף לגוגל בשנת 2002 וניהל את תחום התכנון והפיתוח של מוצרי הצרכן, המפרסם והשותף העסקי, ביניהם: חיפוש, מודעות, ג'ימייל, אנדרואיד, אפס וכרום. הוא משמש כיום כיועץ למנכ"ל גוגל, לארי פייג'.

אריק שמידט משמש כיום כיו"ר גוגל והיה מנכ"ל החברה משנת 2001 ועד 2011. במהלך התקופה הוא הוביל את צמיחתה של גוגל מחברת סטארט-אפ בעמק הסיליקון למובילת טכנולוגיה בינלאומית שמרוויחה היום יותר מ-55 מיליארד דולר בשנה ובעלת סניפים ביותר מ-40 מדינות.

גוגל - כך זה עובד מאת אריק שמידט וג'ונתן רוזנברג בהוצאת מטר, הקדמה לספר מאת: לארי פייג', תרגם מאנגלית: עופר קובר, 276 עמודים.

הקדמה | מאת לארי פייג', מייסד שותף ומנכ"ל גוגל
כאשר הייתי צעיר יותר והתחלתי לחשוב על עתידי, החלטתי לעצמי: או שאהיה פרופסור או שאקים חברה. חשתי שכל אחת מן האפשרויות האלה תַקנה לי הרבה אוטונומיה - את החירות לחשוב בעצמי על דברים ממש מן ההתחלה ועל סמך החוקים הבסיסיים ביותר המושלים בעולם, במקום להיאלץ לקבל את המוסכמות השולטות.

כפי שמסבירים אריק וג'ונתן, כמעט בכל מה שעשינו בגוגל ניסינו ליישם אוטונומיה מחשבתית כזאת. זה היה הכוח המניע מאחורי הצלחותינו הגדולות, ומאחורי חלק מכישלונותינו המרשימים. החשיבה על דברים ממש מן ההתחלה היא בעצם מה שהוליד את גוגל. לילה אחד חלמתי חלום (פשוטו כמשמעו) והתעוררתי עם מחשבה: מה אם אפשר יהיה להוריד את כל הרשת העולמית ולשמור רק את הקישורים?

לקחתי עט והתחלתי לשרבט את הפרטים כדי לברר לעצמי אם דבר כזה באמת יהיה אפשרי. רק מאוחר יותר הבנו סרגיי ואני שדירוג העמודים ברשת לפי הקישורים שהם מכילים יוכל להניב תוצאות חיפוש טובות הרבה יותר. גם Gmail התחיל כחלום, וכאשר אנדי רובין התחיל לעבוד על מערכת ההפעלה אנדרואיד לפני כעשור, רוב האנשים חשבו שהתלכדות תעשיית המכשירים הניידים סביב מערכת הפעלה בקוד פתוח היא רעיון מטורלל.

במשך הזמן למדתי, להפתעתי, שקשה עד מאוד לעורר בצוותים שעובדים על דבר מה שאפתנות אדירה. התברר לי שרוב האנשים לא התחנכו על סוג כזה של חשיבה מרחיקת לכת. הם נוטים לחשוב שדברים אינם אפשריים במקום להתחיל בחוקים הבסיסיים ביותר המושלים בעולם ולברר מה באמת אפשרי. לכן השקענו בגוגל כל כך הרבה אנרגיה בגיוס אנשים עם מחשבה עצמאית ובהצבת מטרות גדולות. אם מעסיקים את האנשים הנכונים, ואם החלומות מספיק גדולים, המטרה בדרך כלל מושגת. ואם נכשלים, בדרך כלל לומדים דברים חשובים.

נכון גם שלחברות רבות נוח לעשות את מה שתמיד עשו בהן ולהסתפק בשינויים מעטים והדרגתיים. הדרגתיוּת מסוג כזה מובילה עם הזמן לאובדן הרלוונטיות, במיוחד בתחום הטכנולוגיה. זאת משום שהשינויים נוטים להיות מהפכניים, ולא התפתחויות הדרגתיות. לכן צריך לאזור אומץ ולהמר הימורים גדולים על העתיד. מסיבה זו אנו משקיעים בתחומים שאולי נראים ספקולטיביים ביותר, כמו מכוניות ללא נהג או גישה לאינטרנט באמצעות כדורים פורחים.

היום קשה לדמיין זאת, אבל כשהתחלנו לעבוד על Google Maps , אנשים חשבו שהמטרה שהצבנו לעצמנו - למפות את כל העולם, כולל צילום של כל רחוב - תתברר כבלתי ניתנת להשגה. לכן, אם אפשר ללמוד משהו על העתיד שלפנינו מן העבר, בעוד כמה שנים כבר לא ייראו ההימורים הגדולים של היום כל כך פרועים.

אלו הם כמה מן העקרונות החשובים, לדעתי, ויש עוד בעמודים הבאים. אני מקווה שתוכלו לקחת את הרעיונות האלה ולעשות איתם דברים בלתי אפשריים משלכם!

מבוא: לקחים שלמדנו מישיבה בשורה הראשונה
ביולי 2003 , שנתיים לאחר שהחל לשמש כמנכ"ל גוגל, קיבל אריק שמידט דואר אלקטרוני ממייק מוריץ (Moritz), משקיע, חבר מועצת המנהלים ושותף ב־ Sequoia Capital . המכתב כלל הצעה:

אולי כדאי שתחשוב לשריין שלוש שעות באמצע אוגוסט, שבהן תציג ההנהלה למועצת המנהלים את הקמפיין לתחרות עם פינלנד. (אני לא חושב שכדאי שנחכה עד לישיבה של ספטמבר. הנושא הזה הרבה יותר מדי חשוב, וכולנו למדנו שהדרך הטובה ביותר לגלות כמה מעט זמן יש בשנה היא להתחרות עם פינלנד.)

למי שאינו מתמצא עשוי המסר הזה להיראות מבלבל. מדוע שגוגל, חברת סטארט־אפ בת חמש שנים בתחום האינטרנט המעסיקה מאות עובדים ויושבת במָאוּנְטֵיין ויוּ שבקליפורניה, תתחרה בפינלנד, מדינה בת חמישה מיליון תושבים, הנמצאת במרחק של למעלה משמונת אלפים קילומטר ושבדרך כלל נחשבת למקום ידידותי ושליו?

המסר הזה על פינלנד הגיע בדיוק כאשר אריק התחיל סוף סוף להתרגל לעבודה בגוגל. הוא בא מחברת נוֹבֶל (Novell) שבה שימש כמנכ"ל, ולפני כן עבד גם בסָאן מיקרוֹסִיסְטֶמְס (Sun Microsystems) ובמעבדות בֶּל. הוא גדל בצפון מדינת וירג'יניה, סיים את לימודיו בפרינסטון עם תואר בהנדסת אלקטרוניקה, וקיבל תואר שני ודוקטורט במדעי המחשב מאוניברסיטת קליפורניה בברקלי. לכן לא רק שעבודה עם מהנדסים ומדעני מחשב לא היתה זרה לו, אלא שהוא היה אחד מהם. ובכל זאת, כשהגיע לגוגל מצא עצמו אריק במקום שונה מאוד מכל המקומות שבהם היה לפני כן.

הגילוי שלו ש"אנחנו כבר לא בקנזס" התחיל כבר ביומו הראשון. כשהגיע למשרד שהוקצה לו - משרד די צנוע לפי הסטנדרטים של מנכ"לים מצליחים - התברר לו שכמה מהנדסי תוכנה כבר השתלטו על החדר. במקום לזרוק אותם החוצה הוא עבר למשרד הסמוך, שנראה דומה יותר לארון עם חלון מאשר משרד של ממש.

המצב החמיר כעבור כמה שבועות. בוקר אחד, כשצעד במסדרון לעבר משרדו, הבחין אריק בהבעה מוטרדת על פני העוזרת שלו, פּאם שוֹר .(Shore) עד מהרה התבררה לו הסיבה: יש לו שותף חדש למשרד. אחד ממהנדסי החיפוש, אָמִיט פָּטֶל (Patel), הסביר לאריק שהמשרד שלו כבר מאוכלס בחמישה עובדים ועוד אחד צריך היה להצטרף. לכן הפתרון שלו - לנסר את אחד השולחנות לחצי מאורכו כדי לפנות יותר מקום - נכשל.

בהשוואה למרחב שעמד לרשותו של אמיט, הפינה של אריק נראתה לו מרווחת למדי ומשום כך עבר למשרדו של אריק. )צוות האחזקה סירב להעביר את חפציו של אמיט למשרדו של אריק, ולכן אמיט עשה זאת בעצמו.( בסופו של דבר מצאו עצמם אמיט ואריק עובדים באותו המשרד במשך כמה חודשים. ברור שגוגל אינה מקום שבו חשיבותם של אנשים נמדדת במטרים רבועים.

מלבד סידורי המקום הבלתי רגילים, כניסתו של אריק לחברה היתה חלקה למדי. יחסיו עם שני המייסדים, לארי פייג' וסרגיי ברין, הלכו והתחזקו מיום ליום. פלטפורמת הפרסום של החברה, AdWords , התחילה להניב הכנסות נאות (כאשר התכוננה החברה להנפקה הציבורית הראשונה שלה בשנת 2004 , הדוחות הפיננסיים הדהימו את רוב המשקיפים… לחיוב); ואף על פי שהמילה Google לא נכנסה למילון אוקספורד של השפה האנגלית כפועל אלא כעבור שנתיים נוספות, החיפוש בגוגל כבר הפך לחלק מחיי היומיום של מיליונים.

החברה עצמה הלכה וצמחה. מדי חודש נוספו לה עשרות עובדים חדשים. אחד מהם היה האחראי החדש על הייצור, ג'ונתן רוזנברג, אשר הצטרף לחברה בפברואר 2002 . ג'ונתן, כמו אריק, היה בנו של פרופסור לכלכלה. לאחר שעבד זמן מה ב־ Excite@Home ובאפל הוא הצטרף לגוגל במטרה לבנות את צוות ניהול המוצר של החברה וכהשלמה להרכב המטה של אריק.

אך כפי שנכתב במסר של מייק, באופק נראה מתחרה חשוב שלא באמת נמנה עם ידידינו הנורדים מצדו האחר של האוקיינוס האטלנטי. "פינלנד" היה שם הקוד הפנימי שלנו למיקרוסופט, שהיתה באותה תקופה חברת הטכנולוגיה החשובה ביותר על פני כדור הארץ. אריק ידע שחלק עצום מן התעבורה של גוגל באה מאנשים שמשתמשים בדפדפן אינטרנט אקספלורר של מיקרוסופט.

הוא האמין - כמו כולם בגוגל - שהאינטרנט הוא הפלטפורמה הטכנולוגית של העתיד, ושחיפוש באינטרנט הוא אחד היישומים השימושיים ביותר ברשת. לכן היה זה רק עניין של זמן עד שידידינו ברֶדְמוֹנְד יתחילו להתעניין ברצינות בדברים שהעסיקו אותנו. וכאשר מיקרוסופט התחילה סוף סוף לגלות עניין אמיתי במה שנעשה בחברות סטארט־אפ, התחילו הדברים להיות מעניינים באמת. עתיד החברה היה מונח על כף המאזניים, וכלל לא היה ברור מה צריך לעשות. המסר של מוריץ היה קריאה לפעולה.

הוא ביקש מאריק לדרבן את הצוות ולגבש תוכנית שתקבע יעדים ברורים ובני־השגה בכל זרועות החברה: מוצרים, מכירות, שיווק, כספים ופיתוח תאגידי. כל היבטי הפעילות של גוגל הונחו על השולחן. אפילו היו מי שדיברו על החלפת מבנה החברה הרופף, האופייני לחברות סטארט־ אפ, במבנה מסורתי אשר יאורגן סביב יחידות עסקיות.

זאת במטרה להקל פיתוח של תזרימי הכנסה חדשים (עוד נושא שבו אמורה היתה התוכנית החדשה לטפל). חשוב מכול - התוכנית היתה חייבת לקבוע ציוני דרך ומפת דרכים שבהם יפורט אילו מוצרים יימסרו ומתי. בקיצור, מוריץ רצה את מה שכל חבר הגיוני ונורמלי במועצת המנהלים היה רוצה: תוכנית עסקית מקיפה.

המסר שלו הסתיים במשפט

אז למה שלא נבחר ערב כלשהו באמצע אוגוסט לציון השלמת
התוכניות לקמפיין הכי אדיר שנהיה מעורבים בו אי־פעם.

מכיוון שמוצרי החברה היו אמורים להיות בלב התוכנית, אריק העביר את הפרויקט לג'ונתן. הוראותיו היו: "הייתי רוצה שנבחן את זה בעוד שבועיים". אלא שהיתה בעיה נוספת מעבר לעובדה שחברת ענק עמדה להתחרות בנו. מוריץ צדק: כדי להתמודד עם הגורילה הכי גדולה בג'ונגל היתה נחוצה לנו תוכנית. אבל הוא גם טעה. בשביל להבין מדוע הוא טעה, ומדוע מבלי משים הוא דחק את שנינו אל בין הפטיש והסדן, צריך תחילה להבין איזו מין חברה היתה גוגל.

"פשוט דבר עם המהנדסים"
כאשר סרגיי ולארי הקימו את גוגל בשנת 1998 לא היו להם הכשרה עסקית פורמלית או ניסיון בעסקים. בעיניהם זה לא היה חיסרון אלא דווקא יתרון.

כאשר כבר לא היה מקום לחברה בביתה הראשון, במעונות הסטודנטים של אוניברסיטת סטנפורד, היא עברה לחניית ביתה של סוזן ווֹזִ'יסְקִי (Wojcicki) במֶנְלוֹ פָּארְק (Menlo Park), לאחר מכן למשרדים בפָּאלוֹ אָלְטוֹ (Palo Alto), ולבסוף למָאוּנְטֶיין ויוּ (Mountain View). במהלך כל השלבים האלה ניהלו אותה מייסדיה לאור כמה עקרונות פשוטים.

הראשון שבהם היה להתמקד במשתמש. הם האמינו שאם יפתחו שירותים מצוינים, יוכלו לסדר את ענייני הכסף מאוחר יותר: אם יתעסקו אך ורק בבניית מנוע החיפוש הטוב בעולם, ההצלחה הגדולה כבר תבוא. התוכנית שלהם לבניית מנוע החיפוש המעולה שלהם, וכל שאר השירותים המעולים, היתה פשוטה באותה המידה: להעסיק כמה שיותר מהנדסי תוכנה מוכשרים ולתת להם חופש פעולה.

גישה זאת התאימה לחברה אשר נולדה במעבדה אוניברסיטאית. זאת משום שהנכס החשוב ביותר באקדמיה הוא השכל (ובחלק מן האוניברסיטאות באמריקה גם היכולת להשליך כדור פוטבול למרחק חמישים יארד). רוב החברות אומרות שעובדיהן הם הכול בשבילן, אבל לארי וסרגיי באמת ניהלו כך את החברה.

התנהגות זאת לא היתה מסר תדמיתי וגם לא נבעה מאלטרואיזם. הם חשו שמשיכת המהנדסים הטובים ביותר היא הדרך היחידה שתאפשר לגוגל לשגשג ולהשיג את שאיפותיה מרחיקות הלכת. והם באמת התכוונו למהנדסים: המייסדים סיכלו את ניסיונו הראשון של אריק לקבל לעבודה את שריל סנדברג (Sandberg) המוערכת, כיום מנהלת התפעול של פייסבוק, מכיוון שלא היתה מהנדסת. .(בהמשך הצטרפה שריל לגוגל ועבדה בחברה במשך שש שנים מוצלחות מאוד.) כאשר החברה גדלה ריככו המייסדים את הכלל הנוקשה הזה, אבל רק מעט. כלל האצבע עד היום הוא שלפחות מחצית עובדי החברה (המכונים Googlers) צריכים להיות מהנדסים.

טקטיקות הניהול שלאורן ניהלו המייסדים את החברה היו פשוטות באותה המידה. כמו הפרופסורים במעבדת המחשבים שלהם בסטנפורד, אשר לא הכתיבו במה צריכים הפרויקטים שעליהם עבדו לעסוק אלא הסתפקו בהכוונה ובהצעות, לארי וסרגיי הציעו לעובדיהם שפע חופש פעולה. המסרים שהועברו לעובדים שימשו כמכשיר שנועד לעזור לכולם להתקדם באותו כיוון כללי.

היתה להם אמונה איתנה בחשיבותו העמוקה של האינטרנט ובכוחו של החיפוש, ואלה הנקודות שהם העבירו בישיבות בלתי רשמיות עם צוותי המהנדסים הקטנים אשר אכלסו את משרדי גוגל, כמו גם במפגשים שקיימו בכל יום שישי אחר הצהריים, לקראת סוף שבוע העבודה, בהשתתפות כל עובדי החברה. במפגשים אלה אפשר היה להעלות לדיון כל נושא.

התערבותם של המייסדים בתהליכים עצמם היתה מזערית. הכלי העיקרי אשר שימש במשך שנים לניהול משאבי החברה היה גיליון אלקטרוני עם רשימה מדורגת של מאה הפרויקטים החשובים ביותר של החברה. כל אחד היה יכול לראות את הקובץ ולדון בו בישיבות שנערכו פעמיים ברבעון. ישיבות אלה הוקדשו בחלקן לעדכונים על מצב הפרויקטים, בחלקן להקצאת משאבים, ובחלקן לסיעור מוחות.

השיטה לא היתה מדעית במיוחד: לרוב הפרויקטים ניתן סדר עדיפות בסולם מ־ 1 עד 5, אבל היה ברשימה מקום גם לפרויקטים שסווגו כ"חדשים/חדשניים" או כ־" skunkwork " - כינוי לפרויקט מיוחד העוסק בפיתוח דבר מה חדשני. (כיום איננו מצליחים להיזכר מה היה ההבדל בין שני הסוגים, אבל בימים ההם נראה הכול הגיוני... פחות או יותר.) תכנון לטווח ארוך יותר לא היה דבר שחשבנו עליו, וגם לא ראינו בכך צורך: אם היה צץ משהו חשוב יותר היו המהנדסים מבינים זאת ומעדכנים את הרשימה.

הדגש ששמה גוגל על הנדסה לא השתנה אפילו כאשר צוות הניהול של החברה התרחב. החברה לא קיבלה לעבודה את אריק בזכות מיומנותו העסקית אלא בזכות עברו כאיש טכנולוגיה אריק היה מומחה ליוניקס ועזר ליצור את ג'אווה (שפת התכנות, לא את המשקה או האי), וכגיק של ממש, אשר עבד לפני כן במעבדות בֶּל (Bell Labs). את ג'ונתן הם קיבלו לחברה על אף התארים שהיו לו בכלכלה ובמנהל עסקים, בזכות הצלחתו המוכחת בקידום מוצרים וכחדשן מימיו באפל וב־ Excite@Home . הרקע העסקי של שנינו לא היה בדיוק חיסרון, אבל גם לא יתרון, לפחות לא בעיני סרגיי ולארי.

ג'ונתן היה עד לדוגמה בלתי נעימה לסלידתם של המייסדים מתהליכים עסקיים מסורתיים זמן לא רב לאחר שהתחיל לעבוד בחברה. כמנהל מוצר משופשף היה לו ניסיון עשיר במה שנקרא "גישה מבוססת שערים" לבניית מוצרים; ברוב החברות פירושה סדרה של שלבים וציוני דרך מוגדרים היטב, הנקבעים בסקירות מנהלים ובתהליך המתקדם באיטיות במעלה שרשרת המזון של הארגון.

גישה זו נועדה לחסוך משאבים ולתעל מידע כלפי מעלה - ממחסנים סגורים ורחוקים זה מזה אל קבוצה קטנה של מקבלי החלטות. ג'ונתן הניח שתפקידו להביא לגוגל הרגלים מסוג כזה בדיוק. הוא היה משוכנע שאין איש מתאים ממנו לעשות זאת.

כמה חודשים מאוחר יותר הציג ג'ונתן ללארי תוכנית מוצר שהיתה יישום מושלם של הגישה מבוססת השערים. היו בה ציוני דרך ואישורים, עדיפויות, ותוכנית דו־שנתית אשר פירטה אילו מוצרים תחשוף החברה ומתי. זו היתה יצירת מופת של חשיבה בדיוק לפי הכללים המפורטים בספרי הלימוד. לא נותר לו אלא לצפות לגל תשואות ולטפיחה על השכם.

אלא שזה לא מה שהיה: לארי שנא את התוכנית. "האם ראית אי־פעם תוכנית עם לוח זמנים שהצוות סיים את העבודה עליה לפני הזמן?" שאל לארי. מממ, לא. "האם הצוותים שלך הפיקו אי־פעם מוצר טוב יותר ממה שתוכנן?" שוב לא. "אז מה הטעם בתוכנית? היא תעכב אותנו. חייבת להיות דרך טובה יותר. פשוט דבר עם המהנדסים".

בזמן שלארי דיבר התחוור לג'ונתן כי המהנדסים שעליהם הוא דיבר לא היו מהנדסים לפי הגדרת התפקיד המסורתית. כן, הם היו מתכנתים ומתכנני מערכות מבריקים, אבל הם לא היו רק בעלי מיומנויות טכניות מעולות אלא גם הבינו לא מעט בעסקים וניחנו במנות גדושות של יצירתיות. לארי וסרגיי באו מרקע אקדמי ונתנו לעובדים אלה חירות וכוח יוצאי דופן. ניסיון לנהל אותם לפי מבני תכנון מסורתיים לא היה עולה יפה. זה היה אולי מפנה אותם לדרך רצויה, אבל דרך זו גם היתה מגבילה ובולמת אותם. "למה שנרצה לעשות זאת?" שאל לארי את ג'ונתן. "זה יהיה טיפשי".

לכן כאשר מייק מוריץ ומועצת המנהלים ביקשו מאיתנו לבנות תוכנית עסקית מסורתית, כמו שלומדים בבית ספר למנהל עסקים, לא רצינו להיות טיפשים. ידענו שהמטופלת שלנו, גוגל, תדחה כל השתלה של תוכנית פורמלית עם דרישה למשמעת כמו גוף שדוחה איברים זרים. מבחינות רבות, זה בדיוק מה שתוכנית כזאת תהיה בגוגל: גוף זר. כמנהלי עסקים מנוסים הצטרפנו לגוגל בכוונה להכניס "השגחה של מבוגרים" למקום כאוטי.

אבל עד קיץ 2003 כבר היינו בחברה מספיק זמן כדי להבין שגוגל אינה פועלת כמו רוב המקומות האחרים. בגוגל היה בידי העובדים כוח יוצא דופן, והסביבה שבה פעלה החברה היתה ענף חדש שהתפתח במהירות. הדינמיקה בענף החדש שלנו כבר התחוורה לנו די הצורך כדי להבין שהדרך להתמודד עם מיקרוסופט ולהביסה היא הפקה מתמדת של מוצרים באיכות מעולה; אבל הבנו גם שהדרך להשיג איכות כזאת אינה להכתיב מראש תוכנית עסקית, אלא לגייס לחברה את מיטב המהנדסים שיכולנו למצוא ולאחר מכן לסור מדרכם. הבנו כי חושיהם של מייסדי החברה לא הטעו אותם בנוגע לצורת ההנהגה המתאימה לעידן החדש הזה, אבל הם עצמם הודו שלא ידעו איך לבנות חברה בסדר הגודל הנחוץ למימוש החזון השאפתני שלהם. הם היו מנהיגים בעולם של אנשים מתחום מדעי המחשב, אבל כדי לבנות חברה מצוינת היו נחוצים לנו לא רק מדעני מחשב.

הבנו גם שהכללים שלאורם היה עלינו לפעול כדי לממש את כל זה עדיין לא היו קיימים אז, וברור שאי־אפשר היה למצוא אותם בסוג התוכניות העסקיות המסורתיות שמייק מוריץ רצה לראות.

אם כן, ברגע מכריע זה בהיסטוריה של החברה מצאנו את עצמנו לכודים באמצע. היינו יכולים לעשות מה שמוריץ רצה ולכתוב תוכנית עסקית מסורתית. תוכנית כזאת היתה משמחת את מועצת המנהלים, אבל לא היתה מעוררת השראה או מוטיבציה בקרב העובדים שלנו. היא לא היתה עוזרת למשיכת הכישרונות החדשים שכל כך היו נחוצים לחברה, ומבחינה אסטרטגית לא היתה מסוגלת להתמודד עם הדינמיקה של הענף החדש הזה. וחשוב מכול - מייסדי החברה היו פוסלים אותה על הסף, ובאותה הזדמנות אולי גם מפטרים את שנינו.

[...]

© כל הזכויות שמורות להוצאה לאור

גוגל - כך זה עובד - אריק שמידט וג'ונתן רוזנברג
How Google Works - Jonathan Rosenberg & Eric Schmidt